“對(duì)于核心競(jìng)爭(zhēng)力在制造領(lǐng)域的富士康,要想降低對(duì)代工的依賴,只能發(fā)展自有品牌業(yè)務(wù)?？砂l(fā)展自有品牌又會(huì)與代工業(yè)務(wù)客戶產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng),這讓富士康很難抉擇?！?/p>

——張沈偉

3月23日,富士康鴻準(zhǔn)精密模具公司在武漢船舶職業(yè)技術(shù)學(xué)院招聘時(shí),檢查學(xué)生們手臂是否有傷疤及手的靈活性。

“如果富士康繼續(xù)只依賴訂單生存,無法獲得自身品牌附加值,其商業(yè)模式必將失敗?！辟Y深家電觀察員劉步塵昨天接受早報(bào)記者采訪時(shí)坦言,作為世界上最大的代工“帝國(guó)”,富士康只占有生產(chǎn)鏈條的制造環(huán)節(jié),降低人力成本已成為其獲取利潤(rùn)的最有效手段。而僅保障員工最低工資標(biāo)準(zhǔn),迫使員工無休止地“自愿”加班,是這一手段的具體表現(xiàn)形式。

富士康“自殺門”的根源之一就在于這個(gè)單一代工模式,盡管富士康已在嘗試走出這一模式,但未見明顯成效,因此,處于利益鏈條最末端的富士康員工不堪重負(fù)的生存狀態(tài)在一段時(shí)間內(nèi)仍將持續(xù)。

　　訂單幾乎無利可圖

主要承接蘋果、戴爾、惠普、諾基亞等國(guó)際訂單的富士康,在原材料成本上幾乎無利可圖。

來自美國(guó)權(quán)威市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)iSupply的報(bào)告顯示,“一款售價(jià)499美元的iPad,其平均成本為260美元左右。其中蘋果開發(fā)的A4處理芯片每個(gè)26.8美元,16G的存儲(chǔ)芯片為29.5美元。最貴的元件是9.7英寸的觸摸顯示屏,由韓國(guó)LG公司制造,每個(gè)95美元。其中與中國(guó)有關(guān)的,僅僅是每臺(tái)11.2美元的組裝費(fèi)。”富士康,正是iPad全球最大代工廠之一。

“國(guó)際大公司的訂單更嚴(yán)苛,從原料品牌、數(shù)量、損耗、型號(hào),甚至是供貨商,都會(huì)作出嚴(yán)格限定?！贝て髽I(yè)人士稱。而迫于激烈的同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng),富士康須憑借微弱的利潤(rùn)爭(zhēng)取訂單,于是只能通過其他途徑來降低成本獲得利潤(rùn),降低人力成本就成了其確保利潤(rùn)的最重要手段。

4月16日,富士康國(guó)際發(fā)布了2009年財(cái)報(bào),收入72.41億美元,同比下滑22%,凈利潤(rùn)3962萬美元,同比下滑68%。截至去年底,員工數(shù)量11.87萬,相比2008年增加了9.7%,但員工成本支出卻同比減少28%。

富士康方面對(duì)此的解釋是,公司在內(nèi)地新投資的工業(yè)園工程,大部分在2008年底已經(jīng)竣工,而去年已基本完成搬遷工作和全球產(chǎn)能合理化布局,因而不用再像往年一樣耗費(fèi)大量資本開支。早報(bào)記者發(fā)現(xiàn),富士康進(jìn)入內(nèi)地后的廠區(qū)遷移,從最早的珠三角到如今的中西部地區(qū),一直緊緊追逐著廉價(jià)勞動(dòng)力。郭臺(tái)銘26日從深圳返回臺(tái)灣后也表示,未來鴻海將會(huì)加速擴(kuò)大在四川、重慶等大陸西部地區(qū)的投資,讓新的年輕一代回到家鄉(xiāng)工作。

可即便如此,富士康的成本壓力仍未得緩解。1990年代,代工筆記本電腦的毛利約20%,現(xiàn)在不到5%,與毛利急劇下滑相反的是,用工成本隨著深圳不斷提升的最低工資標(biāo)準(zhǔn)而飆升。

　　失敗的轉(zhuǎn)型嘗試

入主賽博數(shù)碼廣場(chǎng),但最終失敗。與麥德龍合作推出的“萬得城”零售品牌,能否成功也不得而知。

富士康不是沒有在轉(zhuǎn)型升級(jí)上做過文章。據(jù)曾參與撰寫《富士康的成長(zhǎng)與管理模式》、中國(guó)三星經(jīng)濟(jì)研究院研究員張沈偉介紹:“富士康也曾嘗試過曲線救國(guó),繞開消費(fèi)電子領(lǐng)域的代工客戶,在其下游零售領(lǐng)域進(jìn)行布局。還曾經(jīng)入主賽博數(shù)碼廣場(chǎng),但最終失敗。去年,臺(tái)灣鴻海集團(tuán)提出了雄心勃勃的'萬馬奔騰’轉(zhuǎn)型計(jì)劃,要從純代工向直接面向顧客的全業(yè)務(wù)鏈營(yíng)銷轉(zhuǎn)變。最近,富士康又與麥德龍合作,在中國(guó)推出消費(fèi)電子零售賣場(chǎng)'萬得城’零售品牌。但面臨國(guó)內(nèi)眾多IT、電子賣場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng),此舉能否成功仍未可知?！?/p>

富士康已意識(shí)到,必須從單一的代工模式走出來。郭臺(tái)銘曾表示,在經(jīng)歷上一個(gè)黃金十年的繁榮后,下一個(gè)十年將是依賴于內(nèi)地內(nèi)需市場(chǎng)及科技轉(zhuǎn)型的十年。從富士康一系列舉措來看,郭臺(tái)銘試圖借助內(nèi)地內(nèi)需市場(chǎng)拓展價(jià)值鏈,打破單一代工模式,建立面向市場(chǎng)終端的品牌和銷售體系,進(jìn)而與其制造優(yōu)勢(shì)相結(jié)合的轉(zhuǎn)型思路已一覽無遺。

但不可忽略的是,作為臺(tái)企,富士康轉(zhuǎn)型中最大的挑戰(zhàn)將來自于“人”。富士康整個(gè)價(jià)值鏈中只有制造環(huán)節(jié)放在大陸,附加值更高的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)管理、成本管理都在臺(tái)灣,銷售市場(chǎng)主要在歐美。在這樣的模式下,大力提拔“陸干”成為“不可能完成的任務(wù)”。而在管理層依然以“臺(tái)干”為主體的情況下,富士康很難把“本土化”落到實(shí)處。2009年,郭臺(tái)銘在富士康推行“人才新政”,提出以“臺(tái)干主外、內(nèi)干主內(nèi)”的分工合作模式。然而,時(shí)隔近一年,“人才新政”似乎并未對(duì)富士康的發(fā)展模式起到可見的效果。

　　◎　轉(zhuǎn)型之路

　　“以自主品牌拓展自身價(jià)值鏈”

與頻繁擴(kuò)散遷移以獲取更廉價(jià)勞動(dòng)力的富士康不同,國(guó)內(nèi)另外兩家代工巨頭比亞迪、格蘭仕的制造基地一直牢牢扎根在深圳、順德、中山。

評(píng)論人士認(rèn)為,這種差異的背后,是基于后者的成功轉(zhuǎn)型。以電池起家的比亞迪,最早靠跟富士康搶奪電子產(chǎn)品代工而不斷壯大市場(chǎng),在手機(jī)零件和手機(jī)代工領(lǐng)域迅速崛起,是全球第一大二次充電電池生產(chǎn)商。

2003年1月,比亞迪以2.96億元收購(gòu)秦川汽車77%的股權(quán),進(jìn)入汽車業(yè),在國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上都打響了品牌。以微波爐代工聞名的格蘭仕,也逐漸創(chuàng)立自身品牌,開始在空調(diào)、小家電、冰箱、洗衣機(jī)等領(lǐng)域拓展,向綜合性白色家電集團(tuán)轉(zhuǎn)型。

“轉(zhuǎn)型不成、完全依賴國(guó)際訂單的富士康,在2008年、2009年,全球遭遇金融危機(jī)時(shí)受到嚴(yán)重影響,相比之下具備自主品牌的比亞迪、格蘭仕受影響較小?！眲⒉綁m稱,比亞迪和格蘭仕都在一定程度上實(shí)現(xiàn)了自身價(jià)值鏈的拓展和延伸,只有單一代工模式的富士康,其利潤(rùn)只能依賴于降低成本,企業(yè)的發(fā)展差異就不可避免,“單一代工模式已是黃昏產(chǎn)業(yè),國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力不可能被無限壓榨,自主創(chuàng)新才是企業(yè)發(fā)展之道?！?/p>

學(xué)者袁持平認(rèn)為,通過壓榨工人降低成本必將被歷史淘汰,工人薪酬福利的提高是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。

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