讓員工們難以接受的是，此前發(fā)展態(tài)勢良好的新飛不斷沉淪，員工在當(dāng)?shù)貜母呤杖肴巳鹤優(yōu)榈褪杖肴巳?。同時，來自新加坡豐隆的高管沒有留給員工"正常溝通"的途徑。合資并沒有激勵新飛，相反，卻成為了新飛走向虧損的起點。

在創(chuàng)始人劉炳銀逝去11年后的這個秋天，一些試圖改變生活現(xiàn)狀的新飛員工將他生前的照片放大數(shù)十倍后，擺在了新飛總部門前。

照片四周被布置成了靈堂，上千名身穿藍(lán)色工裝的新飛員工聚集在此罷工討薪。

據(jù)報道，在當(dāng)時，新飛員工高喊著罷工口號，通過廠區(qū)內(nèi)聳立的高音喇叭循環(huán)播放著《告全體新飛同胞書》，“強烈要求改善新飛員工收入……強烈要求公司董事會驅(qū)除無德、無能、無為的‘三無人員’……”等方式，向新飛管理層表達訴求。在新飛人眼里，這場沖突的爆發(fā)并非偶然。

對于這場停工聚集事件，河南新飛電器前宣傳部長李連印認(rèn)為：“只是時間問題?！彼f，新飛到處布滿了干柴，只要一點火星，數(shù)萬員工的怒火便會噴涌而出。

對于公司高管的不滿，是員工“怒火”的主要來源之一。

今年9月19日，新飛人力資源部部長連國慶在組織工人開會時，因為態(tài)度傲慢，遭到員工扔雞蛋。這一段“讓雞蛋飛”也成為新飛停工聚集事件爆發(fā)期間，網(wǎng)上熱播的一段視頻。

“這幫人完全是來扯新飛后腿的?！敝苋A是停工組織者之一，他不是沒有動過心思，離開新飛算了，“可誰愿意拋妻離子，拋開父母，跑到幾千里之外?我們也是被逼到無路可走了?！?

他所說的“這幫人”，指的是股權(quán)改造后來自大股東新加坡豐隆集團的高管。

　　下坡的起點

據(jù)報道，多位新飛員工均認(rèn)為，新飛的衰落以及員工與管理層的對立，均始于2005年豐隆入主。

新飛的前身是一家小型地方軍工企業(yè)。1984年在創(chuàng)始人劉炳銀率領(lǐng)下，轉(zhuǎn)型造冰箱。1988年，新飛銷售收入、利稅、全員勞動生產(chǎn)率、人均創(chuàng)利稅四項指標(biāo)均居新鄉(xiāng)市之冠。

1994年，在河南省委、省政府借鑒沿海地區(qū)的成功經(jīng)驗，制定了“引進外資嫁接和改造國有大中型企業(yè)”戰(zhàn)略的背景下，河南新飛集團和新加坡豐隆電器以及新加坡豫新電器三方合資，成立河南新飛電器有限公司，其中新飛集團占49%股權(quán)，新加坡兩方分別占45%和6%。

新加坡豐隆集團創(chuàng)立于1963年，是新加坡最大的房地產(chǎn)和酒店業(yè)投資發(fā)展商，旗下公司在美國、英國和新加坡等多國上市。

合資當(dāng)年，新飛投產(chǎn)一條新的無氟冰箱生產(chǎn)線，冰箱產(chǎn)量從36萬臺上升到100萬臺以上，稅后凈利潤達到3.15億元，所有股東在以后的3年全部收回本息。1996年，新飛電器躋身全國冰箱三強，位列中國冰箱業(yè)“四朵金花”。

但好景不長，隨著2005年，新鄉(xiāng)市政府將新飛集團在合資公司新飛電器中所持有的39%國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓給新加坡豐隆后，新飛集團在合資公司新飛電器中的高管不僅失去了經(jīng)營權(quán)，而且還由決策者變?yōu)閰⑴c者。

據(jù)報道，新飛員工對于新飛的控股股東豐隆亞洲及其派駐的高管喜歡用“新方”兩字指代，我方，新方，兩者似乎不在同一戰(zhàn)線。

2006年，在獲取新飛電器90%股權(quán)的同時，豐隆亞洲也獲得了新飛電器的經(jīng)營權(quán)，迄今已經(jīng)有6年。這6年間，豐隆亞洲也一直試圖進行管理革新。比如，豐隆亞洲委任的第一任董事長張冬貴就希望推動管理模式的國際化、專業(yè)化。

然而，新飛員工對于外資股東的種種改革措施是發(fā)自骨子里的抵制。

在員工眼里，這些變革帶來的是管理層的不作為，豐隆亞洲派遣了越來越多人占據(jù)高管職位，只領(lǐng)高薪不做事。

新飛員工常念叨的一句是，“老一輩領(lǐng)導(dǎo)快走完了，老銷售都被干掉了，而新加坡來的管理層走馬燈似的換來換去?！?010年11月中旬，在新飛主政6年之久的張冬貴突然宣布離開，同年12月，新飛原副董事長高嘉琳在退休兩年后，被緊急起用為新飛董事長。此后，2011年8月，董事長又改由阮建平擔(dān)任，總裁變更為吳俊財。同一年，由豐隆亞洲任命的新飛銷售總經(jīng)理羊健、技術(shù)中心總經(jīng)理梁尚勇、首席財務(wù)官尹浩恩也相繼離開新飛電器。

新方人馬的管理者和管理方式，都讓員工不適應(yīng)。此次運營風(fēng)波中，員工將矛頭直指由豐隆亞洲任命的人力資源部總監(jiān)連國企、生產(chǎn)制造部副總經(jīng)理張偉添以及財務(wù)總監(jiān)陳國棟等。

“這些高管對待工人的管理方式非常粗暴，太讓新飛員工失望。”一位新飛電器員工稱，來自新方的高管長期不到車間視察，也不管工人疾苦，工會曾經(jīng)將新方一位高管在夏日騙到車間，讓其感受工人汗流浹背的工作狀態(tài)，結(jié)果這位高管大怒。“后來還是工會買了綠豆熬水。”此外，工人宿舍沒有窗簾等等員工反映的問題，新方高管“傲慢在上，拒不理睬”。這些平時工作生活的細(xì)節(jié)，讓員工對于管理層的怨氣不斷累積，而新飛業(yè)績的長期滑落，也給了員工高管不作為的印象。

更讓李連印耿耿于懷的是，“2010年，當(dāng)新飛集團高管歷盡困難，扭虧為盈后，5月11日，新鄉(xiāng)市政府再次作出決定，將新飛集團的核心資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)給中航集團所屬的中航工業(yè)機電公司，非核心資產(chǎn)原則上實施重組改制或劃轉(zhuǎn)給新鄉(xiāng)市投資集團。”

讓員工們難以接受的是，此前發(fā)展態(tài)勢良好的新飛不斷沉淪，員工在當(dāng)?shù)貜母呤杖肴巳鹤優(yōu)榈褪杖肴巳?。同時，來自新加坡豐隆的高管沒有留給員工“正常溝通”的途徑。

合資并沒有激勵新飛，相反，卻成為了新飛走向虧損的起點。

　　夢斷“多元化”

如今，嚴(yán)重虧損是新飛電器不得不面對的一個現(xiàn)實。

根據(jù)新飛電器內(nèi)部人士的說法，去年新飛電器虧損高達2億元，今年上半年也已經(jīng)超過了1億元。而此次新飛換標(biāo)之舉被認(rèn)為是挽救頹勢的關(guān)鍵步驟。

只不過，這種品牌經(jīng)營與同行相較，新飛顯得過于步履蹣跚。根據(jù)李連印的說法，2001年之前，新飛始終在搞產(chǎn)品經(jīng)營，而兄弟廠家早已啟動品牌經(jīng)營。這是導(dǎo)致新飛發(fā)展多年徘徊不前的原因之一，盡管由于堅守這種產(chǎn)品經(jīng)營，曾經(jīng)創(chuàng)造過穩(wěn)居行業(yè)老二的輝煌，尤其在上世紀(jì)90年代中期，新飛連續(xù)數(shù)年實現(xiàn)利潤絕對值高于海爾。

至今讓李連印等人唏噓的一組數(shù)據(jù)是，在1996年之前的5年，新飛以平均每年40%以上的速度高速增長，品牌價值曾經(jīng)一度進入中國最具價值品牌的前10位。

但從1996年之后直到2000年，新飛利潤率從16%逐漸跌到6%以下，由于利潤的急速縮水，使得新飛依靠單個產(chǎn)品支撐市場和品牌的局面日趨艱難。

認(rèn)識到需要適時進行品牌戰(zhàn)略的時候，新飛已被同行落下。李連印說，不思進取、止步不前，企業(yè)不僅會坐失良機，而且面臨著“坐吃山空”的危險。

與走多元化經(jīng)營道路的美的相比，1997年，美的品牌價值僅為29億元，新飛品牌價值高達32億元;到2001年，美的銷售額接近150元，新飛銷售額仍在25億-30億元踟躕不前。

意識到不走多元化不行的新飛，自2000年新飛前總裁李根上任之后，就啟動了多元化步伐。此后一年，他對外宣布了新飛的經(jīng)營戰(zhàn)略，即以冰箱(柜)為主業(yè)的同時，推出新飛空調(diào)器產(chǎn)品。

而在被外資全權(quán)控股時，執(zhí)掌新飛電器的第一位豐隆系董事長兼總裁張冬貴之后，意欲在多元化之路上有所建樹的新飛，卻被新飛電器內(nèi)部人士評價為：“虧得一塌糊涂，主要是空調(diào)行業(yè)?！?

在張冬貴掌權(quán)后，大量豐隆系中層干部進入新飛電器，并同時大力推廣其“國際化管理模式”。

在張冬貴看來，新飛有著“國有大型企業(yè)的背景”，不可避免地帶有濃重的“國企色彩”，即體制僵化、機制不活等國企通病。因此必須進行徹底改造，引入外資的體制，從根本上激活新飛的管理體制。

于是張冬貴引進包括“QPP(質(zhì)量和生命力計劃)、GSP(持續(xù)增長計劃)、GAP(加速增長計劃)”在內(nèi)的一系列“西式”管理理念，還組織全廠員工開展“新思路”活動。但這些國際化的管理方法，卻被員工認(rèn)為是笑話。

此外，中高層的頻繁變動也遭到員工詬病，“豐隆系不信任中方的員工，大量的豐隆系干部不斷被安插進來。此前新飛的中層干部，從來沒有超過100人，而從張冬貴時代開始，這一數(shù)字不斷增加，現(xiàn)在中層干部約300多人。而且是一朝天子一朝臣，高層領(lǐng)導(dǎo)人換了，下面的中層干部就隨之換掉。”有員工表示。

李連印稱：“當(dāng)企業(yè)選擇進入一個新的行業(yè)的時候，需要具備一系列先決條件，比如經(jīng)驗、資金等等，如果這些不具備，勢必會走入陷阱?！?

但他表示，多元化之路的“夢斷”，“不是技術(shù)問題，不是設(shè)備問題，更非市場問題，關(guān)鍵是管理方式?jīng)]有搞好，最終一年不如一年?！边@個時間節(jié)點，主要集中在沒有多少制造業(yè)管理經(jīng)驗的豐隆亞洲團隊入主新飛之后，廢棄了此前形成的“扁平化管理”模式。

而最終導(dǎo)入的國際化管理文化基因，在新飛遭遇了“水土不服”。

　　商標(biāo)之爭

目前，新飛電器有限公司是新鄉(xiāng)市新飛集團和豐隆亞洲在1994年合資成立。2005年，豐隆亞洲通過購買新飛集團持有的國有股股權(quán)，成為控股90%的大股東。至此，新飛電器成為一家外資企業(yè)。而“新飛”品牌的所有權(quán)在中方手中。2009年，中、新雙方簽訂了新飛知識產(chǎn)權(quán)協(xié)議文本，按照約定，豐隆亞洲旗下的新飛電器擁有“新飛”冰箱、洗衣機和空調(diào)產(chǎn)品的品牌使用權(quán)，而新飛集團則擁有“新飛”廚具等小家電產(chǎn)品的品牌使用權(quán)。

據(jù)了解，自豐隆接手開始，業(yè)內(nèi)關(guān)于新飛將被二次出售的傳聞不斷出現(xiàn)。2009年，有關(guān)豐隆將以逾7億美元的價格出售新飛的消息更是鋪天蓋地，潛在接盤方包括日本松下集團、中國海爾集團、T CL集團、深圳康佳、美的集團、長虹等企業(yè)。劉步塵指出：“豐隆亞洲從一開始投資新飛就無意長期留住新飛，轉(zhuǎn)手賺取更大的利益才是豐隆的主要目的。”

隨著近年來新飛電器的下滑、新飛集團及新鄉(xiāng)市政府的越發(fā)不滿、豐隆亞洲的“無動于衷”，雙方矛盾終于激化。

作為新鄉(xiāng)的一張名牌，新鄉(xiāng)市政府是希望新飛可以重整江河再騰飛的，絕不希望品牌墮落乃至消失。而隨著新飛電器換標(biāo)，新飛電器品牌被收回的傳言也屢屢興起。對此，新飛電器還特意給員工發(fā)過郵件進行說明，指“新飛電器全面啟用全新商標(biāo)，實為老品牌被中方收回”為虛假言論?！靶嘛w商標(biāo)及鷹圖形商標(biāo)的所有權(quán)人依然是河南新飛電器有限公司，老品牌也沒有被新鄉(xiāng)市政府收回?！?

在新鄉(xiāng)市政府主導(dǎo)下的新飛集團開始另起爐灶，注冊成立新鄉(xiāng)新飛實業(yè)有限公司，經(jīng)營范圍與豐隆亞洲控股的新飛電器完全一致，且將使用“新飛”品牌;幾乎同時，新飛電器則對商標(biāo)標(biāo)識進行變臉：不僅原標(biāo)識中的雄鷹變成了海鷗，還將“新飛”的英文拼寫由FRESTECH變成了FRESTEC。此舉被外界視為豐隆亞洲與原新飛電器的決斷。

顯然，就目前來看，雙方都在“新飛”品牌上做文章，沒有一方顯示出讓步跡象。而“一個媳婦兩個婆家”的局面或?qū)选靶嘛w”品牌這個昔日的“好媳婦”活活拖累死。

在此前暫停工作的同時，新飛員工之間互相傳遞著一條信息，新鄉(xiāng)市政府、新飛集團正在籌劃組建一家名為新鄉(xiāng)新飛實業(yè)有限公司的新公司，將委托浙江一家代工企業(yè)生產(chǎn)冰箱、冷柜等，招聘工作正在開展，部分新飛電器的高管和員工有意加入。

但是，即使新公司得以運行，“新飛”能否有新生仍未可知，業(yè)內(nèi)普遍的一句疑問是，新飛復(fù)工了，生產(chǎn)的冰箱賣給誰呢?顯然，這一次運營風(fēng)波是在新飛日益褪色的品牌上，再劃了一刀。

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