家電市場(chǎng)急轉(zhuǎn)直下，制冷集團(tuán)庫(kù)存過(guò)百億，產(chǎn)銷責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一美的集團(tuán)在形勢(shì)惡化之前，開(kāi)始行動(dòng)。

“這次裁員，把原來(lái)發(fā)的iPhone錢也扣回去了，一共是4000元。”3個(gè)月前，饒堃還在為公司發(fā)放的人手一臺(tái)的蘋(píng)果手機(jī)高興得睡不著覺(jué)，而現(xiàn)在他已經(jīng)被劃出了公司的員工名單。

從2011年7月份開(kāi)始，饒堃所在的成都美的制冷設(shè)備銷售有限公司已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)虧損。11月底，饒堃和很多同事的命運(yùn)被一張A4紙改寫(xiě)—他們的名字被寫(xiě)在了這張紙上，經(jīng)理能做的只是拿出筆在上面勾出能留下來(lái)的員工，在饒堃所在的部門里，60%的同事將會(huì)離開(kāi)。

作為一名新員工，他還沒(méi)來(lái)得及適應(yīng)美的靈活的風(fēng)格，就成了這種靈活的犧牲品。在發(fā)給《第一財(cái)經(jīng)周刊》的一份聲明中，美的方面稱，“為了順應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，美的正全面推動(dòng)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，過(guò)程涉及對(duì)企業(yè)組織模式及人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整。”

對(duì)于老美的人來(lái)說(shuō)，美的的變化他們已經(jīng)見(jiàn)得多了，幾乎是兩月一小變、半年一大變。這種風(fēng)格讓它的規(guī)模迅速壯大，成為營(yíng)業(yè)收入僅次于海爾的全國(guó)第二大家電集團(tuán)，并且兩者的差距越來(lái)越小。

但是這一次變革明顯透著與以往不一樣的氣息。外部環(huán)境的變化和內(nèi)部問(wèn)題的累積，讓美的開(kāi)始反思它多年來(lái)的增長(zhǎng)方式。一旦規(guī)模增長(zhǎng)的方式失靈，美的還能夠以什么樣的方式保持自己的競(jìng)爭(zhēng)力?

2011年11月17日，在美的制冷家電集團(tuán)銷售公司高層的內(nèi)部會(huì)議中，中國(guó)營(yíng)銷總部總裁陸劍峰開(kāi)始把美的面臨的問(wèn)題擺在參會(huì)的高管面前。

占了美的集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入絕大部分的美的制冷集團(tuán)正在面臨前所未有的庫(kù)存壓力。2011年8月份，美的銷售公司的庫(kù)存加上工廠的庫(kù)存達(dá)到了歷史最高峰，比2010年同期最高峰要多出 100 多個(gè)億。

為削減庫(kù)存，美的加大了促銷力度，同時(shí)也在更多地向經(jīng)銷商壓貨。在成都，在接到裁員之前，饒堃就在不停地催經(jīng)銷商打款;在山東德州地區(qū)，縣級(jí)代理商姚麗麗的店從7月份開(kāi)始感受到了公司的壓力，銷售公司勤奮的催款電話，各種促銷手段讓她覺(jué)得下半年形勢(shì)不妙。

“現(xiàn)在不太敢去濟(jì)南，一去公司就要我們打款拿貨?！币慃愓f(shuō)，她的店里已經(jīng)壓了100多臺(tái)冰箱?！叭ツ昝赖慕o我們定的任務(wù)是800萬(wàn)元，我們完成了400萬(wàn)，還有兩個(gè)點(diǎn)的返利，今年定的是1000萬(wàn)，但效益不好，現(xiàn)在完成了300萬(wàn)?！?/p>

事實(shí)上，直到2011年7月份，形勢(shì)還是向上的，中怡康的數(shù)據(jù)顯示，2011年上半年，中國(guó)內(nèi)地空調(diào)銷量增速為11.6%。之前的高速增長(zhǎng)，也使得美的各區(qū)域銷售公司過(guò)高估計(jì)了形勢(shì)，制訂了現(xiàn)在看來(lái)過(guò)分激進(jìn)的銷售指標(biāo)。

但是到了第三季度，形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，空調(diào)銷量同比下降了14.8%，這與空調(diào)廠商的過(guò)高預(yù)期形成反差，令庫(kù)存一下子爆倉(cāng)。

“涼夏”是銷量下降的一個(gè)直接原因。而另一方面，隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)調(diào)控的深入，房地產(chǎn)的成交量大幅下降，這在一定程度上拖累了家電產(chǎn)業(yè)。

長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，更大的利空來(lái)自于家電下鄉(xiāng)的終結(jié)和以舊換新政策的取消。

自2009年以來(lái)，為了應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊，中國(guó)政府先后出臺(tái)了家電下鄉(xiāng)、以舊換新、節(jié)能空調(diào)補(bǔ)貼三項(xiàng)政策，刺激了家電銷售的快速增長(zhǎng)。商務(wù)部的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，截至2011年11月，全國(guó)家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品累計(jì)銷售2.1億臺(tái)，實(shí)現(xiàn)銷售額4874億元，發(fā)放補(bǔ)貼556億元。

美的旗下空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)三大類產(chǎn)品中，一共有300多個(gè)主型號(hào)、500多款產(chǎn)品在家電下鄉(xiāng)中中標(biāo)。這成了美的電器的銷售額在2010年出現(xiàn)大幅飆升的重要原因。

一旦政策取消，想要保持這樣的增長(zhǎng)速度就會(huì)變得特別困難。這讓美的過(guò)去制訂的雄心勃勃的擴(kuò)張計(jì)劃變得不合時(shí)宜了。

2010年，美的創(chuàng)始人何享健提出5年內(nèi)再造美的、2015年銷售收入達(dá)2000億元的目標(biāo)，那時(shí)候美的將進(jìn)入全球白色家電前三—而在前一年，這個(gè)目標(biāo)只是前五位。

在過(guò)去的10年中，美的推出了一系列積極的擴(kuò)張措施，使得美的的規(guī)模增長(zhǎng)了10倍。2000年，美的的洗衣機(jī)和冰箱業(yè)務(wù)幾乎為零，2004年對(duì)榮事達(dá)的收購(gòu)補(bǔ)齊了美的的產(chǎn)品線，美的也借助榮事達(dá)品牌進(jìn)入了三四級(jí)市場(chǎng)。2008年，重組后的小天鵝又借助美的的銷售渠道，打入三四級(jí)市場(chǎng)，同時(shí)依靠與伊萊克斯的合作進(jìn)入多年空白的歐洲高端市場(chǎng)。

在小家電領(lǐng)域，美的的“跟進(jìn)”策略也讓它表現(xiàn)不錯(cuò)。在進(jìn)入豆?jié){機(jī)行業(yè)時(shí)，九陽(yáng)的品牌已經(jīng)占據(jù)了該市場(chǎng)的90%以上，在不到2年的時(shí)間里，美的搶走了九陽(yáng)手中30%的市場(chǎng)份額，同行形容其為“不受控制的狼”。

低價(jià)是美的擴(kuò)張的武器之一?！懊赖牡牡蛢r(jià)策略很明顯。”姚麗麗說(shuō)。她覺(jué)得美的的產(chǎn)品比其他品牌便宜，還舍得花錢去砸市場(chǎng)?！澳愠?萬(wàn)元，美的就出10萬(wàn)元，終端上也是要占好位置?！?/p>

在這背后，還有美的獨(dú)特的考核制度。在美的，考核制度頗為嚴(yán)格，以產(chǎn)品經(jīng)理為例，如果一個(gè)產(chǎn)品達(dá)不到市場(chǎng)占有率前三強(qiáng)，不管是賺錢還是不賺錢，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的職業(yè)經(jīng)理人隨時(shí)有撤職的危險(xiǎn)。

業(yè)績(jī)面前人人平等，收入與業(yè)績(jī)掛鉤，業(yè)績(jī)導(dǎo)向，壓力傳遞，這是美的文化的基本點(diǎn)—這種一切以銷售數(shù)字做剛性考核，一旦完不成銷售任務(wù)就馬上換人的強(qiáng)硬態(tài)度，讓美的人在過(guò)去幾年拿下了不少市場(chǎng)。

美的的銷售員隊(duì)伍十分龐大，姚麗麗說(shuō)，在山東德州，美的的銷售公司就有10多人，而其他品牌只有兩三個(gè)，“銷售公司總經(jīng)理的收入是同行的5倍，一個(gè)十幾億的銷售公司，所有的經(jīng)理都是一人一臺(tái)車，一人一個(gè)司機(jī)?！?/p>

一年半前，大專畢業(yè)的饒堃通過(guò)社會(huì)招聘的方式進(jìn)入美的，當(dāng)時(shí)分公司給的職位是業(yè)務(wù)經(jīng)理。剛進(jìn)來(lái)時(shí)，饒堃對(duì)美的的高激勵(lì)措施感到“很有勁兒”，“幾乎就是工作狂，早上六七點(diǎn)就起來(lái)去看渠道，晚上不到九點(diǎn)也不愿意回家?！?/p>

美的還會(huì)根據(jù)市場(chǎng)的變化調(diào)整自己的組織結(jié)構(gòu)。2009年美的就推行了一次組織變革。事業(yè)部制度從1997年就成為美的在營(yíng)銷上的重要模式。集團(tuán)只管銷售、利潤(rùn)等，事業(yè)部在新產(chǎn)品上有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。但在一段時(shí)間后，各個(gè)事業(yè)部重合的銷售、研發(fā)、財(cái)務(wù)開(kāi)始造成資源的浪費(fèi)。2009年6月，美的集團(tuán)向旗下各事業(yè)部下發(fā)《關(guān)于開(kāi)展商業(yè)模式大討論的通知》，“只要能讓公司掙錢的建議都可以提。”美的集團(tuán)給此次討論的定調(diào)是“找尋最佳盈利模式”。幾個(gè)月后，美的開(kāi)始了歷史上最大的一次營(yíng)銷整合：成立中國(guó)營(yíng)銷總部。

在新體制下，各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的資源統(tǒng)一回歸到美的中國(guó)營(yíng)銷總部中。2009年，美的全國(guó)的59家分公司陸續(xù)召開(kāi)了渠道整合大會(huì)，不僅僅是空調(diào)，冰箱、洗衣機(jī)各產(chǎn)品事業(yè)部的營(yíng)銷部門都被劃入了中國(guó)營(yíng)銷總部，新成立的中國(guó)營(yíng)銷總部將全面管理此前美的59個(gè)區(qū)域銷售公司，承擔(dān)營(yíng)銷策略制定和協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、服務(wù)各銷售公司的職能。

對(duì)于銷售公司的運(yùn)作模式，美的電器董事局主席兼總裁方洪波曾說(shuō)，美的將品牌授權(quán)給全國(guó)各地優(yōu)秀的經(jīng)銷商成立銷售公司，成為當(dāng)?shù)孛赖目照{(diào)的獨(dú)家代理，這些銷售公司雖然與美的電器沒(méi)有任何股權(quán)關(guān)系，但有利于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額進(jìn)一步提升。工廠與銷售公司、銷售公司與零售商之間都是市場(chǎng)關(guān)系。

整合之后，直達(dá)終端的美的在農(nóng)村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)或三四級(jí)市場(chǎng)上表現(xiàn)更加靈活。同時(shí)，對(duì)三四線城市，美的整合了產(chǎn)品的渠道，利用下鄉(xiāng)網(wǎng)點(diǎn)備案的機(jī)會(huì)，剔除一些不良網(wǎng)點(diǎn)，對(duì)銷售網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行了提升。在競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的空調(diào)產(chǎn)品上，用M-HOME體驗(yàn)專賣店的方式與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，美的家用中央空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理郝然曾提出，“要建立一支3000人的空調(diào)售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)，在變頻空調(diào)市場(chǎng)與格力展開(kāi)激烈的爭(zhēng)奪?！?/p>

這種打法收到了成效。在空調(diào)市場(chǎng)上，根據(jù)中怡康2011年第三季度數(shù)據(jù)，兩大巨頭格力、美的市場(chǎng)占有率分別為23.6%和21.2%;冰箱方面，美的排名第三，市場(chǎng)占有率8.8%;在洗衣機(jī)市場(chǎng)，美的系占比20.5%，僅低于海爾的26.3%。

但是，新體制的問(wèn)題和美的多年來(lái)積累下來(lái)的老問(wèn)題也已經(jīng)暴露了出來(lái)。

新變革讓不少代理商認(rèn)為自己的權(quán)力被架空了。比如在山東德州，姚麗麗說(shuō)，過(guò)去德州地區(qū)的一家大經(jīng)銷商負(fù)責(zé)的是當(dāng)?shù)貛讉€(gè)縣區(qū)的產(chǎn)品，但是前幾年美的取消了德州地區(qū)的大代理，在山東禹城、武城、齊河、夏津等四個(gè)地區(qū)設(shè)立縣區(qū)代理。在渠道下沉后，他們卻都不愿意再代理美的產(chǎn)品了，“和分公司有矛盾，有時(shí)候?qū)u什么產(chǎn)品有分歧?！?/p>

成立銷售公司后，美的為每個(gè)經(jīng)銷商都配備了一名業(yè)務(wù)經(jīng)理或者主管進(jìn)行監(jiān)控和市場(chǎng)操作;在公司制定價(jià)格和政策上，經(jīng)銷商只負(fù)責(zé)執(zhí)行，促銷活動(dòng)和差異化政策由廠家最終確定。這意味著，經(jīng)銷商本身的自主權(quán)確實(shí)不大。

將原來(lái)的市級(jí)大經(jīng)銷商的區(qū)域大幅縮小甚至砍掉，開(kāi)發(fā)新的小區(qū)域代理固然可以更接近市場(chǎng)，但在專業(yè)程度上，早期為美的拓展市場(chǎng)的老經(jīng)銷商則更在行。

在山東禹城，姚麗麗說(shuō)，“派到我們這個(gè)區(qū)域的銷售經(jīng)理不是本地人，還是我們幫忙找的房子，其實(shí)對(duì)本地的情況根本不了解?！?/p>

而且，陸劍峰在改革會(huì)議上說(shuō)，從2008年銷售公司開(kāi)始整合，美的的營(yíng)銷費(fèi)用不但沒(méi)有下降，還比整合之前高了一個(gè)點(diǎn)。整合前四個(gè)營(yíng)銷公司有八九百人，整合后的中國(guó)營(yíng)銷總部削到了四五百個(gè)人，總?cè)藬?shù)少了百分之三四十左右，但費(fèi)用卻提高了，虧損的銷售公司也從五六個(gè)擴(kuò)大了四倍。

在這種情況下，盡管在2011年上半年美的電器增長(zhǎng)59%，超額完成“2015年實(shí)現(xiàn)2000億元”目標(biāo)中每年增長(zhǎng)15%的階段計(jì)劃，但美的的毛利率低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手—在2010年，美的電器為16.69%，而格力則達(dá)到22.31%。具體到產(chǎn)品品類，在空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等主要品類上，美的也低于海爾等主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。也沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。

2011年行業(yè)拐點(diǎn)的來(lái)臨，讓美的不得不開(kāi)始反思這種變革是不是真正對(duì)美的的長(zhǎng)期發(fā)展有利。而這次反思，也讓美的開(kāi)始正視問(wèn)題的病根。

首先的問(wèn)題是權(quán)力過(guò)分集中，雖然對(duì)外宣稱放權(quán)給銷售公司，但是實(shí)際上不敢對(duì)下放權(quán)，過(guò)分強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力而不是強(qiáng)調(diào)各部門、各銷售公司的責(zé)權(quán)利匹配，造成了銷售公司在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)可以推卸責(zé)任。

同時(shí)，在2011年11月17日的那次內(nèi)部會(huì)議上，陸劍峰自我反省說(shuō)，他從內(nèi)心深處還是盲目地追求規(guī)模，這種意識(shí)就會(huì)對(duì)上游形成巨大的壓力，上游的訂單可能完成不了，但是因?yàn)樽非笠?guī)模，就會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃與訂單不匹配，于是大量的滯銷機(jī)型被生產(chǎn)出來(lái)賣到銷售公司，工廠為了趕任務(wù)，就難以保證產(chǎn)品的品質(zhì)，而且也可能會(huì)造成整個(gè)供應(yīng)鏈的波動(dòng)，這種波動(dòng)可能導(dǎo)致投資的過(guò)度。

就這樣，規(guī)模導(dǎo)向?qū)ι嫌卧斐梢幌盗械臄D壓和困惑。

而美的另外一個(gè)長(zhǎng)期存在的問(wèn)題，就是營(yíng)銷過(guò)于強(qiáng)勢(shì)，從整個(gè)價(jià)值鏈來(lái)看，存在過(guò)分的營(yíng)銷導(dǎo)向。從成本到訂單，營(yíng)銷強(qiáng)勢(shì)都會(huì)給事業(yè)部帶來(lái)過(guò)大的壓力。

反思的結(jié)果，是美的認(rèn)為自己的發(fā)展方向出了問(wèn)題，需要轉(zhuǎn)變發(fā)展方式和推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

2010年時(shí)，美的董事局主席何享健曾說(shuō)，即便體制、機(jī)制、人都健全，如果企業(yè)走錯(cuò)了方向，一切仍是枉然。那時(shí)他也意識(shí)到，美的不能再過(guò)度依靠投入和規(guī)?；?，而是要平衡好規(guī)模增長(zhǎng)與投資回報(bào)。

從2011年11月開(kāi)始，美的開(kāi)始細(xì)化調(diào)整的方案—對(duì)銷售公司的考核、約束全部都取消，區(qū)域銷售公司從中國(guó)事業(yè)本部的分支機(jī)構(gòu)變?yōu)樽载?fù)盈虧的代理商。也就是說(shuō)，美的總部不會(huì)再給銷售公司進(jìn)行補(bǔ)貼，以后“虧損就破產(chǎn)，賺錢就分紅”。陸劍峰表示，未來(lái)將會(huì)調(diào)整總部和區(qū)域銷售公司的分權(quán)體系，把區(qū)域銷售公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的自主權(quán)進(jìn)一步下放。

此外，美的總部不再組織全國(guó)性的促銷活動(dòng)，總部的市場(chǎng)部只出具畫(huà)面、規(guī)范、指引等內(nèi)容，具體操作由區(qū)域銷售公司自己決定。對(duì)銷售公司沒(méi)有政策包裝，只有底價(jià)。以前每個(gè)季度區(qū)域銷售公司完成目標(biāo)，總部所給的返點(diǎn)之類的政策都會(huì)取消。

變革后的區(qū)域銷售公司還將會(huì)取消提成，收入模式改成月度固定薪資+績(jī)效獎(jiǎng)金+超額利潤(rùn)分享。區(qū)域銷售公司利潤(rùn)越高，錢賺得越多，規(guī)模做得越大。如果區(qū)域銷售公司虧錢了，那銷售公司的負(fù)責(zé)人就一分錢都沒(méi)有。

這次規(guī)模涉及全國(guó)的裁員也在這種背景下發(fā)生。據(jù)《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》報(bào)道，美的在全國(guó)的各銷售公司近9000人，要裁員約8000人，僅保留約1000名人員作為廠方代表負(fù)責(zé)協(xié)助代理商開(kāi)展市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)。

“以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向是美的典型的公司文化?！币晃灰呀?jīng)離職的美的老員工認(rèn)為，美的是一家靈活的公司，兩年前進(jìn)行渠道整合時(shí)，鼓勵(lì)各種方式的創(chuàng)新，拓展自己的渠道，現(xiàn)在提前看到了危機(jī)，馬上做出行動(dòng)是件好事?！叭绻鹊矫髂晏潛p進(jìn)一步擴(kuò)大的時(shí)候，損失就無(wú)法估量了?！?/p>

通過(guò)這次變革，陸劍峰希望美的能夠堅(jiān)持品類和品牌商業(yè)化發(fā)展的方向，強(qiáng)化品類、品牌的經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算的能力，通過(guò)分權(quán)、授權(quán)管理，使每個(gè)品類都成為相對(duì)獨(dú)立的虛擬經(jīng)營(yíng)主體，相對(duì)獨(dú)立地運(yùn)作好自己的專業(yè)線。

而其最終目的，則是想要改變過(guò)去那種后端驅(qū)動(dòng)前端的發(fā)展模式，緩解營(yíng)銷部門給予研發(fā)和生產(chǎn)端的壓力，使得后者能夠以一種更健康的方式運(yùn)行，最終使美的從營(yíng)銷導(dǎo)向轉(zhuǎn)到產(chǎn)品導(dǎo)向上來(lái)。

“我們要清楚，制造行業(yè)真正卓越的公司的未來(lái)是一定要靠產(chǎn)品去提升的，而不是靠營(yíng)銷去提升。”陸劍峰說(shuō)。

在集團(tuán)層面，何享健也開(kāi)始在美的內(nèi)部建立技術(shù)創(chuàng)新體系。從LG挖角過(guò)來(lái)的金在壎負(fù)責(zé)統(tǒng)調(diào)美的整個(gè)集團(tuán)的工業(yè)設(shè)計(jì)，他在微波爐事業(yè)部建立了預(yù)測(cè)未來(lái)趨勢(shì)的TDR部門以及負(fù)責(zé)新材料、新工藝研究的CMF部門，并將用戶交互界面設(shè)計(jì)獨(dú)立成一個(gè)部門。

但要真正回到產(chǎn)品導(dǎo)向又談何容易。提到美的的工藝設(shè)計(jì)水平時(shí)，金在壎曾公開(kāi)表示，“美的還是孩子的孩子，處于初步發(fā)展階段。”

從產(chǎn)品類別來(lái)說(shuō)，美的制冷集團(tuán)已經(jīng)設(shè)有“制冷研究院”專門從事前瞻性技術(shù)研究，美的日電集團(tuán)下的很多事業(yè)部也有自己的研發(fā)體系和路徑，比如微波爐和精品電器事業(yè)部，在精品電器事業(yè)部還有消費(fèi)者需求研究部門—但大多數(shù)停留在“跟隨”狀態(tài)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有什么，美的就研發(fā)什么。

目前美的與海爾、格力等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品環(huán)節(jié)并沒(méi)有顯著的區(qū)別。這也就意味著它們彼此之間在營(yíng)銷一端的激烈競(jìng)爭(zhēng)，在此后很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，美的顯然很難真正放棄營(yíng)銷導(dǎo)向。

好在美的從來(lái)不缺乏變革的決心。“在美的40年的發(fā)展歷史中，經(jīng)歷好幾次瓶頸，每次都需要我們自我否定，大膽變革?！焙蜗斫≌f(shuō)。

而在11月17日的那次會(huì)議中，陸劍峰也對(duì)他的下屬說(shuō)，“美的不是國(guó)有企業(yè)，美的的體制內(nèi)有天然的糾錯(cuò)機(jī)制。當(dāng)我們認(rèn)識(shí)到了問(wèn)題，我們就卷起袖子去干?！?/p>

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