“西征冠軍”東菱凱琴集團正在探索新的發(fā)展思路。

做品牌還是為品牌做服務(wù)?這是一個問題。幸好，二者并不沖突，但在耕耘小家電產(chǎn)業(yè)二十余年后，東菱在品牌營銷之外，逐漸發(fā)現(xiàn)了后一種模式獨特的魅力。

制造商?服務(wù)商!

東菱集團總裁助理潘衛(wèi)東在接受中國家電網(wǎng)采訪時說，當(dāng)我們在討論小家電企業(yè)的制造能力的時候，往往忽視了小家電行業(yè)的實質(zhì)，從制造、代工的角度，小家電企業(yè)是一個制造商，但實際上，小家電領(lǐng)域具有鮮明的服務(wù)特性，對比大家電企業(yè)，它們更像是一個技術(shù)服務(wù)商，因為在產(chǎn)品上，后者介入的更早，而且從原理、服務(wù)的特征上，還有著需求的孵化。

東菱凱琴集團總裁助理潘衛(wèi)東談起東菱的產(chǎn)品如數(shù)家珍

東菱生產(chǎn)出一款新品的介入點從得到有價值的產(chǎn)品需求或合作機遇時就已經(jīng)開始，東菱的工作人員自己或者委托第三方機構(gòu)，深入到目標(biāo)消費者的家中，了解他們的需求，形成產(chǎn)品的概念，而后，多方人員開始對概念進(jìn)行全方位的評估，而后設(shè)計，而后成型，而后測試使用，最后才會面向消費者。

這一切的起點，或許僅僅是有代工需求的客戶所提出的一個概念，而這個概念交給了新寶，就衍生成了最后的 “交鑰匙”工程，拿到東菱的產(chǎn)品后，它們已經(jīng)成為可以快速推向市場并經(jīng)得起考驗的成熟產(chǎn)品。

這種能力的鍛煉并非一時之功，需要生產(chǎn)、設(shè)計、采購、檢測、物流等上下游產(chǎn)業(yè)鏈長期的磨合。“現(xiàn)在我們有技術(shù)平臺、商務(wù)中心、設(shè)計中心、客戶體驗中心、產(chǎn)品認(rèn)證中心等等，當(dāng)你能真正能將這些環(huán)節(jié)串在一起的時候，你就會發(fā)現(xiàn)，做生意的空間、做技術(shù)服務(wù)的空間，比以前要大的多”，潘衛(wèi)東說。

多年以來，正是在這種模式之下，東菱的發(fā)展呈現(xiàn)反周期性：經(jīng)濟下滑期，業(yè)績不降反增。潘衛(wèi)東說，這反映出東菱并不是一個純粹的制造商，而是附加了增值的技術(shù)能力和技術(shù)服務(wù)的制造商。

“量體裁衣”的裁縫

新寶電器(東菱控股公司)副總裁、CTO王偉說，作為出口為主的企業(yè)，“2005年以來的匯率調(diào)整、金融危機、原材料漲價，讓我們非常緊張，因為沒有經(jīng)驗，大家恐慌我們也跟著恐慌。但是后來發(fā)現(xiàn)，應(yīng)該緊張的不是我們，新寶周邊倒下了幾十家小家電企業(yè)，但是新寶卻越做越好，我們就發(fā)現(xiàn)，做小家電真正需要的是規(guī)模，而且應(yīng)該是成功配套的規(guī)模，為客戶提供一站式的定制服務(wù)”。

新寶電器副總裁、CTO王偉接受中國家電網(wǎng)采訪

更早的危機出現(xiàn)在2004年。彼時，家電巨頭美的開始涉足小家電領(lǐng)域，且劍頭直指新寶，稱將用三年的時間把新寶擊垮，但是并未成功。

王偉比喻說，美的就像雅戈爾，而新寶是一個裁縫，在為客戶量體裁衣，后者的客戶導(dǎo)向性要更好一些，“新寶提供的是定制的服務(wù)，客戶想要什么樣的服務(wù)，就提供什么樣的服務(wù)”。

在新寶，有一種在其他企業(yè)也常見的職務(wù)：項目經(jīng)理。但在新寶，這個職務(wù)有著完全不一樣的職責(zé)。王偉說，新寶的研發(fā)體系中，項目服務(wù)是非常重要的一個環(huán)節(jié)，他們的主要職責(zé)是為重點、高端服務(wù)量身定制的VIP服務(wù)，“這個服務(wù)的概念是，具有制造需求的品牌一進(jìn)入新寶，項目經(jīng)理就開始上手，項目成立后，他們會拿著項目排期，一個流程一個流程的去盯，每天或每周都要向客戶匯報進(jìn)展，我們有任何不正確、不合適的地方，或者關(guān)鍵環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，項目經(jīng)理就要發(fā)郵件，并且快速處理，如果自己處理不了，上級處理。所以他們相當(dāng)于是我們替客戶雇傭的人”。

快速應(yīng)變+研發(fā)的力量

與項目經(jīng)理一樣，快速滿足客戶需求的風(fēng)格已經(jīng)深入到東菱每一個員工的血液之中，成為未明文規(guī)定的企業(yè)文化。

大部分小家電企業(yè)的生產(chǎn)線都具有一定的穩(wěn)定性，一條生產(chǎn)線生產(chǎn)的產(chǎn)品有可能長期不改變。但在東菱，一條生產(chǎn)線有時一天就可以做兩個訂單，上午是一款產(chǎn)品，下午又在生產(chǎn)另一款產(chǎn)品。

據(jù)了解，東菱以歐洲市場起家。與北美不同，北美市場的渠道呈現(xiàn)扁平化，而歐洲一體化進(jìn)程并不完善，市場由多個家族把控，各占山頭，分銷渠道呈現(xiàn)金字塔型。要想拿下歐洲的市場，意味著要面對數(shù)目眾多的客戶群，然后從每個客戶身上拿到一點點的訂單。而正是這種環(huán)境，練就了新寶快速的生產(chǎn)線轉(zhuǎn)換能力。

王偉說，開始很難，但是適應(yīng)后，受益頗大——在新寶的客戶大幅增長之后，快速的生產(chǎn)線、模具轉(zhuǎn)換能力能夠大幅的提高效率、降低成本。

研發(fā)能力是東菱發(fā)力小家電產(chǎn)業(yè)的又一大砝碼。東菱有360名工程師，每年投入的研發(fā)費用超過一個億，申請的專利數(shù)接近200個/年。與其他服務(wù)流程一樣，東菱的創(chuàng)新也同樣體現(xiàn)著其“快速”的風(fēng)格：一款產(chǎn)品從工程師開始有想法，相互碰撞出火花，再到量產(chǎn)的時間已經(jīng)可以壓縮到17個月。

　　“服務(wù)型制造業(yè)”

潘衛(wèi)東說，大家電產(chǎn)品偏向體感和功能性，而小家電產(chǎn)品則更具生活上的延展性，不論是圍繞吃的文化、護理的文化，還是衣食起居的文化，小家電都有著廣闊的創(chuàng)新空間。

但在東菱內(nèi)部，創(chuàng)新產(chǎn)品的定義是非常嚴(yán)格的，并沒有因為可創(chuàng)新點多、速度要求高而降低標(biāo)準(zhǔn)。在新寶，創(chuàng)新產(chǎn)品不但意味著要是業(yè)內(nèi)比較新鮮的、填補國內(nèi)空白的產(chǎn)品，而且有著嚴(yán)格的技術(shù)審核要求和財務(wù)貢獻(xiàn)、毛利率貢獻(xiàn)要求。

王偉透漏，在東菱的規(guī)劃中，此類產(chǎn)品未來將占據(jù)三分之一的市場。

他說，東菱現(xiàn)在已經(jīng)轉(zhuǎn)換了此前“打價格戰(zhàn)”的發(fā)展思路，雖然中低端產(chǎn)品依然在發(fā)展，但是已經(jīng)不再跟進(jìn)價格戰(zhàn)，而是更注重科技創(chuàng)新，更注重高端化產(chǎn)品，更注重服務(wù)能力的提升。

潘衛(wèi)東說，除了制造之外，中國的小家電企業(yè)還有一個很重要的發(fā)展領(lǐng)域：提供服務(wù)。他表示，中國的小家電企業(yè)，將來有可能不再眷戀制造，而是成為家電制造、家電技術(shù)的服務(wù)商。

有業(yè)內(nèi)專家稱，未來，工業(yè)貢獻(xiàn)的價值和利潤將主要體現(xiàn)在服務(wù)上，當(dāng)前時期，我國制造業(yè)亟需向“服務(wù)型制造業(yè)”轉(zhuǎn)移，以提升產(chǎn)業(yè)價值與中國轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的方向相適應(yīng)。

潘衛(wèi)東說，東菱從這種模式中受益頗深，他表示，東菱之所以能有穩(wěn)健成長和穩(wěn)健收益的今天，與對這種模式的堅持密不可分。

雖然他同時表示，東菱的成功是完整產(chǎn)業(yè)鏈貫穿的結(jié)果，其他小家電企業(yè)還無法復(fù)制，但在“服務(wù)型制造業(yè)”中，業(yè)已起步的東菱，無疑成功的為我國小家電企業(yè)轉(zhuǎn)型升級樹立了一個樣本：一個可供參考的典型樣本。

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