在新七天CEO左英杰看來,“代運(yùn)營(yíng)”這個(gè)詞已經(jīng)不能描述新七天從事的業(yè)務(wù),嚴(yán)格意義上說,應(yīng)該稱之“電商托管”。

新七天CEO左英杰(騰訊科技配圖)
新七天成立于2008年,是中國(guó)較早進(jìn)入大家電垂直B2C市場(chǎng)的電商之一。2010年,新七天開始涉足代運(yùn)營(yíng)生意。無心插柳柳成蔭,現(xiàn)在,新七天電商托管業(yè)務(wù)已經(jīng)超過B2C業(yè)務(wù),占公司總收入的65%。
在電子商務(wù)燒錢高速增長(zhǎng)的時(shí)代,新七天CEO左英杰被同行評(píng)價(jià)為“保守”。也是因?yàn)楸J?,新七天發(fā)展比較穩(wěn)健,近兩年來保持收支平衡的狀態(tài)。
現(xiàn)在,垂直電商進(jìn)入寒冬。新七天以B2C官網(wǎng)+天貓旗艦店+3C電商托管的模式,試圖探索出一條自己的路徑。
口述:新七天CEO左英杰 整理:王可心
2010年,當(dāng)時(shí)談不上要去做代運(yùn)營(yíng),而是歪打正著。我們和創(chuàng)維合作比較緊密(左英杰曾任創(chuàng)維集團(tuán)中國(guó)區(qū)域營(yíng)銷總部副總經(jīng)理兼北京分部總經(jīng)理),創(chuàng)維說他們?cè)谔熵埞俜狡炫灥赇N售量比較小,我跟他們協(xié)商,干脆把官方旗艦店交給我們來經(jīng)營(yíng)。一年后,創(chuàng)維天貓旗艦店增長(zhǎng)了25倍,銷售額輕松從400萬增長(zhǎng)到1億。
這是緣起。
2011年的時(shí)候,我們跟業(yè)內(nèi)的一些朋友聊天時(shí),大家都有這個(gè)需求。LG說我們的天貓官方旗艦店也沒人做,希望我們代理。亞都也是這種情況。
我們當(dāng)時(shí)也不知道什么代運(yùn)營(yíng),主要任務(wù)還是B2C,代運(yùn)營(yíng)并沒有作為重要的方向去建設(shè)。2011年末,代運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)非常快,已經(jīng)開始和我們的主營(yíng)業(yè)務(wù)相當(dāng)。今年,代運(yùn)營(yíng)甚至超越了我們的B2C業(yè)務(wù),占總體銷售額的65%。
中國(guó)制造企業(yè)不具備零售能力
從社會(huì)化分工來看,中國(guó)的制造企業(yè)并不具備零售能力,為電商服務(wù)行業(yè)提供了生存空間。
前幾天在杭州參加天貓的年會(huì),逍遙子分享了一個(gè)數(shù)據(jù):凡是由服務(wù)商來運(yùn)營(yíng)的這官方旗艦店,轉(zhuǎn)換率是品牌自己運(yùn)營(yíng)的兩倍。這就證明一點(diǎn),服務(wù)商承接的是專業(yè)化的運(yùn)營(yíng),很多企業(yè)自營(yíng)旗艦店,成立一個(gè)部門,或者成立一個(gè)公司,看起來很美,但它畢竟是一個(gè)大的體系下的一個(gè)小分支。
中國(guó)的制造企業(yè)其實(shí)不具備零售能力,大部分重點(diǎn)還是在產(chǎn)品研發(fā)和渠道管理上面。制造企業(yè)做的是B2B的業(yè)務(wù),不管是面對(duì)國(guó)美(微博),還是面對(duì)底層的經(jīng)銷商,B2B業(yè)務(wù)占90%以上。真正的零售業(yè)務(wù)還是要交給專業(yè)的人來做。
制造企業(yè)面對(duì)電子商務(wù)新興渠道分為兩種,一種是像京東這樣的零售企業(yè),是純粹的B2C企業(yè),對(duì)于制造企業(yè)來說比較好打交道,因?yàn)樗旧淼臉I(yè)務(wù)不沖突。它把貨供給京東,由京東管理貨品、銷售、配送。
但天貓是一個(gè)B2B2C的業(yè)務(wù),廠家不具備這種能力。品牌自己去搭建旗艦店,由于供應(yīng)鏈的應(yīng)對(duì)能力和配送服務(wù)的端到端的建設(shè)不夠,很多企業(yè)做零售業(yè)務(wù)失敗?,F(xiàn)在唯一做零售業(yè)務(wù)成功的家電企業(yè)只有海爾。
品牌做電子商務(wù)、做零售,需要建設(shè)具備三個(gè)能力,一是前端的運(yùn)營(yíng)能力,二是供應(yīng)鏈整合能力,三是配送服務(wù)能力。這三個(gè)能力是一個(gè)企業(yè)做電子商務(wù)成功三個(gè)因素。
以前端運(yùn)營(yíng)為例,很多企業(yè)不具備這個(gè)能力。很多傳統(tǒng)企業(yè)老總是這樣的思維:進(jìn)入天貓——點(diǎn)電器城——找到液晶電視——找創(chuàng)維品牌——再找創(chuàng)維32寸液晶。這是廠家思維,傳統(tǒng)思維,但實(shí)際上99%的消費(fèi)者瀏覽路徑是在搜索框里做搜索。
我把天貓類比成一個(gè)大的ShoppingMall,京東做營(yíng)銷是在ShoppingMall之外,就是在大街上自己開店做營(yíng)銷,自己去吸引客流。在ShoppingMall里面,營(yíng)銷的手段和方法其實(shí)和全網(wǎng)營(yíng)銷是一樣的,也有SEM、SEO,它在搜索框里的計(jì)算維度和在百度的計(jì)算維度不一樣。
圍繞天貓這個(gè)生態(tài)圈里面是很細(xì)很細(xì)的,有專門的直通車公司,你自己做不好直通車,他幫你做,你不會(huì)花錢,他幫你花。還有三家專門的拍攝公司,也活得非常好。原來我以為,難道一家公司連拍攝都做不好?自己搭個(gè)攝影棚,請(qǐng)了攝影師,買了專業(yè)的相機(jī),結(jié)果發(fā)現(xiàn)根本就不是這么回事,你不具備這個(gè)能力,你的效益最低,最后做不下去。為什么,你的主營(yíng)業(yè)務(wù)太大,你在那個(gè)分支里不專業(yè)。
傳統(tǒng)制造企業(yè)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)也是很難對(duì)接的。像創(chuàng)維那樣的企業(yè),一天開幾千張票出去,開個(gè)國(guó)美、經(jīng)銷商,三百萬、五百萬貨就出去了。讓他對(duì)顧客一天開幾十張發(fā)票出去,一張一張的開,零售系統(tǒng)怎么對(duì)接?本身是一個(gè)B2B的系統(tǒng),現(xiàn)在要應(yīng)對(duì)B2C的系統(tǒng),兩個(gè)系統(tǒng)構(gòu)建不一樣。
具備以上三種能力的家電企業(yè)只有海爾。他的底層架構(gòu)搭了將近20年的歷程,對(duì)底層架構(gòu)搭建的重視程度其實(shí)遠(yuǎn)高于其他企業(yè)。通過產(chǎn)品多元化的能力,已經(jīng)牢牢地掌握了中國(guó)到鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶,從四級(jí)市場(chǎng)到一級(jí)市場(chǎng)所有客戶的話語權(quán)。海爾對(duì)于末端的掌控能力,搭建的配送體系構(gòu)成一個(gè)服務(wù)網(wǎng),一個(gè)端到端的配送能力的網(wǎng)。中國(guó)沒有一家家電企業(yè)可以相媲美。所以,任何一個(gè)零售企業(yè)在面對(duì)海爾的時(shí)候都沒有發(fā)言權(quán)。
所以今年“雙十一”之后,只有海爾的官方旗艦店是自己經(jīng)營(yíng)的狀態(tài)下評(píng)分上漲。其他的全面下降,跌的不是一般的慘。
從我們這幾年對(duì)代運(yùn)營(yíng)的理解來看,并不主張中國(guó)制造企業(yè)過度地參與到零售端。零售是一個(gè)很專業(yè)的問題,在社會(huì)化分工專業(yè)性上面,建議中國(guó)的制造企業(yè)尊重專業(yè)化的分工。試想在中國(guó)出現(xiàn)這么一個(gè)情況,中國(guó)所有的制造企業(yè)最后都深入零售領(lǐng)域,并且成為零售的專家,這件事情是不太可能的。
中國(guó)很多企業(yè)什么都想自己干。格蘭仕電子商務(wù)是一個(gè)經(jīng)典案例。當(dāng)時(shí),格蘭仕電子商務(wù)交給國(guó)內(nèi)非常知名的一家代運(yùn)營(yíng)商來運(yùn)營(yíng),做得非常不錯(cuò)。之后他自建團(tuán)隊(duì),自己經(jīng)營(yíng)。結(jié)果整個(gè)團(tuán)隊(duì)解散,以失敗告終。今年又開始到處尋找代運(yùn)營(yíng)商。
天貓B2B2C做的事情是輕資產(chǎn)。中間的服務(wù)環(huán)節(jié)其實(shí)是很苦的一個(gè)環(huán)節(jié),廠家也不具備這樣的能力,存在很大的空白市場(chǎng)。在這個(gè)空白市場(chǎng)中,有幾十萬家代運(yùn)營(yíng)商服務(wù)于這個(gè)行業(yè)。
天貓電器城總經(jīng)理跟我們溝通時(shí)說,中國(guó)電子、商務(wù)都做的,沒有一個(gè)不賠錢。只做電子或者是只做商務(wù)的都有可能掙錢。即天貓掙錢,服務(wù)商掙錢,企業(yè)也掙錢。因?yàn)槊總€(gè)人在每個(gè)人的專業(yè)領(lǐng)域里面去做好自己的專業(yè)的事情。
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