蘇寧易購執(zhí)行副總裁李斌穿著牛仔褲就上臺了，在蘇寧易購開放平臺上線如此重要的場合，他的“隨便”顯然是要傳遞一個信號：這家被稱為“西服電商”的公司正在變得開放。

　　無獨有偶，在8月初的京東開放平臺的上線儀式上，劉強東也出人意料地向媒體開放了隔天的一個管培生內(nèi)部培訓，“我們要更加開放，我們要讓更多的人了解真正的京東。”

　　這幾乎是一樣的套路，在開放平臺業(yè)務上，蘇寧和京東被無數(shù)次地質(zhì)疑“左右手互搏”。雖然不是傳統(tǒng)線下零售企業(yè)，但京東同樣習慣了已經(jīng)非常成熟的大宗商品交易，甚至之后為了擴充品類挖來的員工很大部分都來自于傳統(tǒng)行業(yè)。更不用提蘇寧，它依然在線下忙碌地開店和關店。

　　而他們幾乎在同一時間瞄準了天貓，即便領頭羊與它們的差距巨大。京東去年平臺業(yè)務的交易額是120億元，蘇寧則剛剛起步，而同樣的數(shù)字，天貓是2000億元。

　　他 們都很清楚開放平臺對于大型電商公司來說意味著什么，亞馬遜已經(jīng)有40%的交易額來自于開放平臺，而它這些年一直投入巨大的物流和云計算幾乎就是為開放平 臺定制的。道理很簡單，不同的品類對應著不同的供應鏈，而當自營業(yè)務的SKU發(fā)展到某一個巨大的量級時，他們所提供服務的質(zhì)量必定呈幾何級數(shù)的降低?！安?做開放平臺，京東會死掉?！眲姈|說。

　　但一個很現(xiàn)實的問題就是京東和蘇寧還遠遠沒有走到天貓面前，當商家面臨“二選一”時，他們不得不完全 倒向占了自己七成以上市場份額的天貓。在京東開放平臺優(yōu)秀合作伙伴的頒獎環(huán)節(jié)上，占著半壁江山的服飾行業(yè)竟然沒有一個耳熟能詳?shù)拿殖霈F(xiàn)，“給了獎也不敢 來領吧!”獨立電商行業(yè)分析師李成東在博客中寫道。

　　他們不得不去瘋狂地爭取那些天貓平臺上的二、三線商家，而當兩家都把物流、金融和云計算等籌碼擺在商家面前時，他們便不自覺地進入了同一個競爭維度。所以，在挑戰(zhàn)天貓之前，一場第二梯隊的對戰(zhàn)在所難免。

　　糾結(jié)

　　在開放平臺的業(yè)務上，其實兩家密集的思考都始于2012年，雖然京東在2010年底就上線了該業(yè)務。

　　兩 家都看到了同一個趨勢，即便不考慮線上和線下業(yè)務，自營業(yè)務已經(jīng)開始凸顯其弊端。從2007年到2011年，京東的營收增長率分別為350%、 266.67%、203.03%、155%、105%，呈下滑趨勢。自營業(yè)務的增長主要依賴于品類和地域的擴張，這在中國是一個悖論，基礎設施的欠缺使得 每上線一個新品類，京東幾乎得重新建造一個供應鏈，越來越?jīng)]效率。而被認為電子商務普及率不高的三線以下城市，還遠遠沒有達到能推動大公司高速前進的水 平。

　　但顯而易見，要做開放平臺，就意味著兩家公司必須把自己的基因從零售轉(zhuǎn)向服務，這包括耗資巨大的物流體系，以及同樣不便宜的云計算體系的搭建，這就是劉強東和張近東不得不面對的事實。

　　因此，兩人在開放平臺業(yè)務的角色定位上一直都舉棋不定。據(jù)傳劉強東是因為觀摩了幾次亞馬遜之后，才堅定了做開放平臺的決心。

　　而 蘇寧一直以來更是屬于“半開放”狀態(tài)，從收購母嬰電子商務網(wǎng)站紅孩子就可以看出，蘇寧實際上更希望能有更多的重點領域可控。去年7月，蘇寧副董事長孫為民 曾向本報記者解釋了蘇寧品類擴張的邏輯，“互聯(lián)網(wǎng)上的試錯成本并不高，所以我們并不十分擔心品類擴張所帶來的影響?！庇卸螘r間，每個月蘇寧都會上線一個新 品類，而這其中很大一部分蘇寧都有自營能力。

　　2012年底，劉強東和張近東都在公開場合不同程度地表明了對開放平臺的重視。劉強東甚至稱一 直不認為京東會在B2C業(yè)務上盈利，“全世界的零售業(yè)都是不賺錢的，但我們會以電商商品的買賣作為吸引用戶的入口，通過物流、IT信息服務的開放以及增值 業(yè)務來賺錢。”而在他的計劃中，開放平臺業(yè)務要在2016年占整體業(yè)務的50%。

　　今年5月前后，兩家都開始制定新的開放平臺準則，一個核心問題就是當把它作為未來戰(zhàn)略方向之后，必須得有相應的游戲規(guī)則去推動整個生態(tài)系統(tǒng)的建立，而且還要充分凸顯自己的差異性。

　　京 東商城開放平臺事業(yè)部總監(jiān)王志富和他的團隊先是根據(jù)老的賣家手冊做出了第一個版本，當時并沒有人有太多概念，主管開放平臺業(yè)務的高級副總裁蕢鶯春給的要求 看上去很簡單，“要符合公司的實際情況?！币环矫?，要充分發(fā)揮京東即將上馬的物流體系“亞洲一號”，另一方面，也要考慮未來的可擴展空間。

　　第 一版并不像最終版本那樣加入了非常復雜的賣家獎懲積分體系，對物流的挖掘也不足夠，內(nèi)部對此的評價并不高。王志富的團隊成員此后每天都跟無數(shù)的賣家代表溝 通研討，之后討論的范圍還擴大到了京東業(yè)務部門的同事。他們成立了一個賣家委員會，同時也請了幾家咨詢公司介入，這個過程持續(xù)了兩個多月。

　　而此時的蘇寧正在按照“蘇寧云商(2013年2月正式提出)”的戰(zhàn)略改組整個組織架構，線上線下的融合開始加速。在張近東的概念里，以電子商務為代表的虛擬經(jīng)濟如果主導實體經(jīng)濟必然會導致泡沫，而蘇寧要做的就是“店商+電商+零售服務商”。

　　6 月，蘇寧終于落地了“線上線下同價”，這是“云商”模式存在的前提。一些新成立的部門主導了這次變革，比如商品經(jīng)營總部就是負責所有商品的來源，而蘇寧易 購與線下連鎖賣場不再單獨參與采購，只要完成銷售業(yè)績就可以了。蘇寧易購的銷售也開始直接計入門店銷售的范疇，只要易購的收貨地址在這家門店銷售半徑內(nèi)， 即算入該門店業(yè)績，這使得線下極其重視對電子商務的后續(xù)服務。

　　兩家都把細則的公布時間放在了9月前后，其中的邏輯顯而易見。京東的“亞洲一號”一期年底投入使用，據(jù)稱能夠?qū)⒕〇|日訂單處理能力提升數(shù)十倍，而蘇寧的“物流云”全國物流建設項目已完成了50%，到2013年底累計建成并投入使用的基地將達到24個。

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