好久不見，他就像變了一個人。明顯黑了，瘦了，笑容滿面，精神勃勃。但他一開口，還是熟悉的蘇北口音普通話，還是電商平臺的野心。他似乎在跟玩退休的馬云暗地里較勁，證明當他不在公司的日子，他的掌控力決勝于千里之外，電商格局也仍將因為他運籌帷幄而改變。

　　京東董事長劉強東“消失”快一年了。自去年8·15電商大戰(zhàn)之后，他沒怎么露面，今年6·18店慶他也沒現(xiàn)場參與。近一年來，劉強東在美國游學，公司業(yè)務放權給高管。2012年春節(jié)，劉強東在哈佛商學院學習四十多天;今年上半年在哥倫比亞大學學習，8月中旬繼續(xù)赴美深造，但尚未定下去哪所大學。

　　最近兩年，有不少中國企業(yè)家去美國讀書，王石在哈佛進修了兩年半，王功權在哥倫比亞大學做客座研究，個人生活都發(fā)生了一些變化。

　　但與王石的“紅燒肉八卦”、王功權的“私奔風波”不同，劉強東主要的變化還是表現(xiàn)在商業(yè)境界和管理風格上。以前強勢、個人化、粗暴式管理的劉強東，變得平靜、收斂、組織化和系統(tǒng)化。他成了管理大師彼得·德魯克的信徒。

　　今年6月8日，劉強東回國，在公司會議室坐在一旁全程觀摩，看京東CFO、CMO、CHO、COO等部下盤點30多位VP的素質和潛能。大多數(shù)VP是他親自帶出來，他心里再清楚不過了。有好幾次，他話到嘴邊，趕緊喝一口水把話咽下去。長達六小時的盤點，劉強東保持沉默，直至最后才以觀摩人的身份發(fā)言總結。

　　7月29日，京東開放平臺合作伙伴大會，劉強東穿著淺藍襯衣、米色休閑褲亮相。他告訴這些選擇京東的賣家們，不要相信任何壟斷者，要把握自己的命運。之后一個月內(nèi)，京東連續(xù)出殺招：停止與阿里入股的新浪微博的合作;與騰訊財付通停止合作;禁止員工使用除網(wǎng)易和中國電信新推出的易信之外的移動通訊，封殺微信。

　　這些戰(zhàn)火紛飛的時候，劉強東遠在大洋彼岸。從4月到8月，劉強東僅有五個星期在國內(nèi);8月18日又再次動身去美國，直至明年6月才回國。他跟高管們開玩笑說，你們要利用好我在公司這一個多月的現(xiàn)場辦公時間。

　　京東持續(xù)十年高速增長，成為一家電商龐然大物：員工3萬多名，配送站遍布全國1214個區(qū)縣，2013年交易總額預計達到1000億元。這意味著，劉強東僅憑個人英雄主義難以將公司再次攀上一個臺階，他必須依靠組織的力量、系統(tǒng)的嚴密來管理京東。

　　劉強東去美國不知是真讀書(據(jù)他說“美國的大學讀起來很辛苦”)，還是準備京東IPO，或者是做國際化布局。無論如何，他在京東籌建新的商業(yè)生態(tài)體系的同時，對自己和公司也發(fā)起了一場管理革命。 據(jù)接近劉強東的高管透露，他在美國拜訪了很多企業(yè)家，發(fā)現(xiàn)對管理的討論是相通的。有人問及阿里要上市或蘇寧做電商，劉強東回答說：“老實說，半年沒看江湖之事。”

　　看似不在江湖，江湖仍有他的傳說，劉強東第一個重大改變就是放權。他告訴高管們：“如果管理了十年，還不能放手，這是我的嚴重失敗?！?

　　放權最好的方式是離開公司。劉強東也需要學習，他承認這幾年做電商狂飆突進，在管理上逐漸感覺到有所欠缺。他是中歐國際工商學院EMBA 2009級學員，讀了兩年學了很多東西。

　　事無巨細的劉強東之所以能放手離開，一個重要前提是他完成了京東的CXO層面的人才布局，能從細節(jié)管理中抽身出來。6月8日那次京東CXO們給VP們評分，按他過去的風格，如果意見不一，他會馬上說出來，但現(xiàn)在，他要忍住。

　　他也放權給高管們做一些重要決策，雖然他以前事必躬親形成了京東很強的執(zhí)行力。京東每年6·18店慶活動，他都是親自盯著，看流量，看訂單量。今年他完全沒有過問，只在5月回國后，在會上順嘴問了一句：今年6·18準備得怎么樣了?負責市場的高級副總裁徐雷簡短地做了15分鐘匯報，劉強東提了一個建議：增加一個抽獎活動吧。為了這句話，京東市場營銷團隊搞了“iPhone4 1999、iPad2 1999”的抽獎活動，開支增加幾千萬元。徐雷說，6月的營銷費用本身就很高了，這是只有老劉能提的建議。一句話值幾千萬元，足見京東體量已經(jīng)變得多么龐大。

　　劉強東很早就有授權的意識。2008年1月王笑松從深圳沃爾瑪辭職來到京東，當時京東還在蘇州街銀豐大廈辦公，能見到的供應商都是二三級代理商，這些代理商還不樂意把貨送到京東倉庫，直接拉到銀豐大廈樓下。有一次，王笑松與某個小家電廠家談合作，需要支付500萬元預付款。他忐忑不安，拿著付款單請示劉強東。劉說：“我有告訴你，你的簽字權限是多少嗎?”“沒有?！眲⒄f：“行了，你可以走了?！蓖跻粫r沒反應過來，站在那里發(fā)呆。劉不耐煩地說：“你簽字財務就給錢，不用問我了?！背鲩T那一刻，王想起一句話：士為知己者死。

　　現(xiàn)在，王笑松是京東通訊采銷事業(yè)部總經(jīng)理，負責手機及相關產(chǎn)品采銷，年銷售額200億元以上。

　　當年在銀豐大廈，劉強東每天在辦公室巡場，看看大家工作狀態(tài)，問問銷售數(shù)據(jù)，每個采銷戰(zhàn)術的制訂他都參與。但自從京東搬到北辰世紀中心之后，高管感覺到，跟他見面溝通的時間越來越少了。在CXO逐一到位之后，他幾乎不過問具體業(yè)務了。但是慣性強大，他有時候又會自然而然地插手具體業(yè)務。他還在糾結，如何把握放權的度。京東負責家電的副總裁閆小兵說：“他曾經(jīng)事無巨細地管過，忽然有意識地控制自己不管，需要勇氣和魄力。

　　京東在推動ABC管理體系，分為人權ABC、財權ABC、事權ABC以及問責權ABC。這是京東原來就存在的，現(xiàn)在統(tǒng)一成同一種管理語言。京東也像華為那樣推崇“聽得見炮火聲的前線人員應該有相應的決策權”。大象跳舞是很難的，對下屬充分授權，每一部門正常運轉，整體又能協(xié)同，劉強東在壓抑自己也在提升自己。

　　京東依舊強敵環(huán)伺。照過去的慣例，是劉強東沖上第一線，發(fā)起戰(zhàn)斗。但他現(xiàn)在隱身幕后，遙控指揮。

　　遠在美國時，他仍然和京東近在咫尺。依靠京東的信息系統(tǒng)，劉強東在世界任何地方可通過手機、iPad看到京東所有的數(shù)據(jù)，倉庫在哪一環(huán)節(jié)有積壓。他還可以通過內(nèi)部的監(jiān)控系統(tǒng)，了解微博、論壇用戶對京東的評價?！澳惚仨氃谒麤]有發(fā)現(xiàn)問題之前把問題給解決了，他打電話、發(fā)郵件過來就完蛋了，可能一把刀就擺在桌子上。”京東技術高級副總裁李大學說。劉強東在美國保持了他關注用戶體驗的習慣，時不時在京東網(wǎng)站上下訂單送禮物給他在國內(nèi)各地的朋友。很多產(chǎn)品在發(fā)布之前的關鍵節(jié)點，劉強東也會使用體驗。他有一次把移動部副總裁熊宇紅叫到辦公室，指出京東音樂客戶端購買流程不順的問題，讓他們重新設計、修改、匯報。

　　他也在調(diào)整思考方式：不要沉湎于個案的細枝末節(jié)中，而是順藤摸瓜挖掘問題在系統(tǒng)中的根源。有位成都消費者直接給劉強東寫信，投訴糟糕的購物體驗。劉強東把郵件轉給了高管，要求盡快處理。一天之后，成都大區(qū)相關人員回復郵件告知劉強東，他們?nèi)绾握业较M者，高效地辦理了退款換貨的事。本來指望得到劉強東的表揚，卻遭到更嚴厲的批評：“系統(tǒng)地、有規(guī)模地把問題根源處理掉，讓所有消費者不要再遇上這種問題，而不是出一次問題就解決一次。你們純粹是糊弄我，而不是為了改善用戶體驗?！?/p>

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